該怎么評價零售業當前的環境呢?大概六個字就可以概括：既艱難又復雜!
宏觀層面，最新發布的“中國連鎖百強”數據顯示，百強企業銷售增幅持續下降，前三甲企業銷售同時出現負增長，行業前景不明。用靈獸傳媒CEO陳岳峰的話來說，籠罩在零售業頭上的烏云從未散去。
微觀層面，企業的動作從未有當前這般頻繁：便利店的投資熱讓追隨者趨之若鶩;盒馬鮮生、超級物種引爆了業態創新的跨界風潮;新零售的號角使得各路投資人涌入零售業，實體店作為流量入口的商業價值被重新估量。
正是這種艱難且復雜的局面使得一些行業現象令人看不明白，甚至不少業內人士對此也是頗多爭議、莫衷一是。《第三只眼看零售》將一些比較熱點的問題集中起來，嘗試做以解答。一家之言，謹供參考。
便利店是風口嗎?NO!
這是近來被問及最多的一個話題。提問者多為兩類人，一是私募股權基金的投資經理，二是試圖進入這個行業的普通創業者。從行業整體增長態勢來看，便利店行業近兩年呈現雙位數增長，堪稱實體店低迷背景之下的一抹亮色。
《2017中國便利店發展報告》指出，目前國內便利店品牌已經超過了260個，2015年便利店數量為9.1萬家，2016年同比增長9%至9.8萬家，同時便利店行業的銷售額也從2015年的1181億元增長至1334億元，漲幅高達13%。
與此同時，該報告也指出，盡管便利店行業整體銷售額明顯增大，但便利店日均銷售額僅有4%的增長。這意味著，便利店的火熱行情來自門店數的增多而非可比門店銷售的增長。
《第三只眼看零售》擔心的是，當前炙手可熱的便利店正經歷一場虛假繁榮，依靠外部資本的輸血而非自我造血的良性增長。就如從當年風靡投資界的O2O概念一樣，由于缺乏清晰的盈利模式，由火熱轉為寒冬，僅僅用了一年時間。
便利店行業究竟是不是一個賺錢的行業?《第三只眼看零售》特別采訪了一位經營十多年便利店的資深加盟商。在他看來，便利店是可以賺錢，但賺的確是辛苦錢。養家糊口沒問題，但要靠它發財，可以說是小概率事件。
而對于一個便利店品牌而言，要實現盈利比單個門店更為困難。一家號稱有200家門店的區域便利店品牌創始人表示，他一年盈利也就200萬元。算下來每家店一年僅賺一萬元，平均一個月下來每家店還賺不到一千元，說老板為員工打工毫不為過。
與一些資本和外來者的盲目樂觀相比，便利店業內的“老司機”則表現出審慎的態度。上海羅森便利總經理張晟就曾表示，風投涌入便利店是投錯了地方。
綜上所述，我們認為，便利店是投資者眼中的“風口”、盲目跟風者眼中的“風潮”，而在深耕行業的業內人士眼中，如果沒有做好充分準備就貿然進軍便利店，則意味著“風險重重”。
超市餐飲化是偽命題嗎?NO!
國內最早提出這個概念應該是在2015年。受到美國全食超市的影響，一些超市企業增加了門店餐飲部分，特別是堂食的比例。“生鮮熟食化，熟食堂食化”，是當時超市經營者的共識。
而在今年，永輝超市旗下超級物種的火爆更是引發了業界關于超市餐飲化的討論——超級物種餐飲面積占比達到了70%，超市部分進一步退化，成為餐飲輔助品類。中百集團CEO萬明治就曾表示，餐飲本質屬于“慢購物”、超市屬于“快購物”，如何協調二者之間的矛盾是經營者最大的難題。因此在萬明治看來，超市餐飲化是個偽命題。
超市餐飲化到底是不是偽命題?要厘清這個話題，首先要對超市餐飲化這個概念做出定義：如果說超市餐飲化是指一家超市舍棄主業而轉型餐飲，那肯定是偽命題，因為天生的基因就不同，超市經營者必然做不過專業餐飲企業。但如果說超市餐飲化指的是超市為了迎合消費者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化并非偽命題。
原因有二：一方面，超市餐飲面積在不斷增加，這是整個行業的大勢所趨;另一方面，懶人經濟和宅人經濟為超市餐飲化提供了巨大的市場需求。從日本零售業的經驗來看，日本零售企業的餐飲化趨勢明顯。最新的數據統計顯示，食品銷售已經占到全日本大型百貨店總銷售額近56%的占比，超過服飾(30%)、床上用品(10%)、家居用品等品類沖到第一重點品類。
《第三只眼看零售》不久前走訪了北京一家精品超市，該超市面積6000平方米，其中餐飲面積占到了四分之一的比例。據了解，該超市目前正在打造食材的線上銷售渠道，預計未來食材線上銷售占比達到60%。該超市負責人表達了這樣一個觀點：“超市的增量在餐飲，餐飲的增量在線上”。
也就是說，傳統的超市部分能夠達到盈虧平衡就不錯了，超市賺錢的部分來自餐飲，而這些餐飲主要銷售的渠道并非通過堂食，而是通過線上售賣。從而解決了萬明治提到的“快購物”與“慢購物”的矛盾。
盒馬鮮生和超級物種是可復制的商業模式嗎?YES!
盒馬鮮生是阿里布局新零售的一枚棋子，但卻意外受到很多實體零售經營者的關注。《第三只眼看零售》認為，這是由于盒馬鮮生走出了一條最為可行的線上線下相互融合的道路。零售業觀察者張陳勇通過調研和分析，測算出盒馬鮮生首家店的經營數據。
“盒馬金橋店線上日均訂單4000單，客單價70元，毛利率20%，每單毛利14元。每單配送成本7-9元，每單去除配送，還剩5-7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。線下部分，可以把盒馬鮮生門店看成一家精品超市，據悉，金橋店線下每天2000單，客單價120元，這個收入能夠承擔精品超市的運營成本”。張陳勇表示。
如果這個數據準確的話，盒馬鮮生便是最有希望能夠實現盈利，完成自我造血的線上線下融合的零售業模式，尤其是其占比60%以上的線上訂單成為亮點，也進一步佐證了阿里線上向線下輸出流量并轉化為實際效益的構想。
雖然經歷北京開店延期、裁員以及高管離職的風波，但最新消息顯示，盒馬鮮生上海第八家門店已經開出，其在深圳的選址已經敲定。這意味著，盒馬鮮生開始將自己的模式向一線城市進行大面積復制。
無獨有偶，永輝旗下的超級物種第二代門店在福州萬象城開業。業界喜歡將盒馬鮮生與超級物種進行對標，事實上，二者最終的經營目標也是不謀而合：都是希望消費者通過線下體驗之后在線上下單，大量的交易發生在線上，最終形成平臺級的產品。
不同的是，盒馬鮮生線上有天然優勢。有一種說法是盒馬鮮生的選址是根據支付寶后臺數據選取精準客戶最集中的地段。而超級物種則擁有永輝的供應鏈優勢。超級物種旗下鮭魚工坊、盒牛工坊、麥子工坊等系列產品都是永輝自營的加工產業，并且取得了一定的市場認可。
雖然從供應鏈角度來看，永輝的超級物種要更勝盒馬鮮生一籌，但任何事情都不是絕對的。如果盒馬鮮生門店模式測試成熟，形成規模，它也可以進一步完善供應鏈。因此筆者認為，盒馬鮮生與超級物種是目前較為可行的線上線下相互融合的零售模式。
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